Как добиться, чтобы сотрудники не замалчивали проблемы?

Директор одной из крупнейших козьих ферм в России «Лукоз Саба», преподаватель кафедры менеджмента МОСИ Тарас Кожанов поделился секретами эффективного hr-менеджмента в журнале «Генеральный директор».

 Справка
Тарас Кожанов окончил Поволжский государственный технологический университет (Волгатех) по специальности «Управление качеством» и аспирантуру Межрегионального открытого социального института, где в 2013 году начал преподавать и поступил на курс МВА. 

B 2004—2008 годах — заместитель директора козьей фермы «Лукоз» (Республика Марий Эл). В 2008-м работал программистом в компании TravelLine. В 2009—2011 годах — заместитель директора Сернурского сырзавода.
С 2011 года — в нынешней должности.

В сельскохозяйственной отрасли большая часть хозяйств так или иначе находятся в зависимости от местных властей. Спорить с администрацией не принято, о проблемах руководители хозяйств предпочитают молчать. Подобный стиль взаимодействия, к сожалению, копируют и сотрудники. Другими словами, в нашей отрасли сложно создать доверительную атмосферу в коллективе.
Себя я отношу к либеральным руководителям. Считаю важным создать условия, в которых сотрудники могли бы максимально раскрыть свои способности.
Поэтому как минимум они не должны бояться говорить с директором. Кроме того, я бываю на ферме не каждую неделю и хочу быть уверен, что в мое отсутствие все идет без сбоев.
Расскажу, как я строю отношения с управляющими и ключевыми специалистами, которые, в свою очередь, транслируют данный подход на подчиненных.

ООО «Лукоз Саба»
Сфера деятельности: производство молока, разведение коз.
Численность персонала: 20.
Среднемесячный объем поставляемого на заводы молока: более 30 т. (по состоянию на июнь 2014 года).

Правило 1. Не давайте волю эмоциям и не шутите над сотрудниками
Любой взрослый человек, тем более руководитель, обязан контролировать свои эмоции. Поэтому я слежу за собой в моменты раздражения:

- молчу, не разрешаю себе произнести ни слова и мысленно оцениваю многие возможные последствия от фраз, которые хочется выпалить в лицо моему собеседнику;
- контролирую мышцы лица, чтобы внешнее выражение оставалось спокойным, а не сердитым.

Кроме того, я не позволяю себе повышать голос на подчиненных, не подшучиваю над ними. Шутка, которая мне может казаться забавной, с точки зрения сотрудника выглядит как злая насмешка.
Возможно, многим эти правила покажутся очевидными. Однако я не раз наблюдал, как руководители кричат на своих подчиненных, считая, что это способствует более эффективному выполнению их указаний. При таком подходе сотрудники начинают избегать начальника, потому что общение с ним неприятно.

Правило 2. Платите не за то, сколько люди работали, а за то, что у них получилось
Если платить за результат, то подчиненные будут заинтересованы как можно раньше сообщать о проблеме, когда что-то начинает идти не так, а не ставить в известность по факту — «весь приплод пал».
Чтобы данное правило работало, нужна грамотная схема оплаты. В нашей компании для всех сотрудников установлены фиксированные оклады, однако они невысоки и примерно равны, что у доярки, что у директора. А вот размер премии значительно отличается. У рабочих он составляет до 40% к окладу, у специалистов — до 100%, управляющий теоретически может получить в месяц 10 окладов (правда, больше трех пока не выходило).

Размер премиального фонда. На премии сотрудникам идет сумма, эквивалентная 10% средней себестоимости выращивания козы, — около 1000 руб. за голову. Я планирую за год вырастить 1000 голов, значит, премиальный фонд составляет около миллиона рублей. На данный момент общий фонд зарплаты (оклада и премий) — около 400 тыс. руб. в месяц. Распределение премиального фонда между сотрудниками компании происходит на основе индивидуальных коэффициентов.

Показатели для расчета премии. Ключевые показатели эффективности для сотрудников следующие: рост объема молока к прошлому месяцу, выживаемость животных, соблюдение графика случки, выращивание новых коз и др. Остановлюсь подробнее на двух из них.

Рост объема молока. Объем отгруженного за месяц на заводы молока делится на число коз. Поскольку их количество в течение месяца может меняться, берется среднее от показателей на начало и на конец месяца. Полученное значение сравнивается с показателем предыдущего месяца. За каждые дополнительные 100 г на голову в премиальный фонд добавляется 30 тыс. руб., за дополнительные 150 г —45 тыс. руб. и т. д. Средний дневной надой одной козы — 1 л 350 г, то есть дополнительные 100 г — это почти 8%. Чтобы значительно увеличить этот показатель, нужно приложить усилия. Например, в мае объем молока на голову вырос по сравнению с апрелем на 115,83 г и размер общей премии составил 34 749 руб. (см. таблицу). Если объем молока остается на прежнем уровне или уменьшается, сотрудники не получают премий.

Выживаемость животных. Выращивание коз делится на несколько периодов: 0—1, 1—3, 3 месяца — момент, когда коза будет весить 35 кг, следующий период — до первой беременности, последний — от первой беременности до 15 месяцев. Для каждого этапа определен нормативный показатель выживаемости коз. Так, для первого месяца жизни, когда смертность наиболее высока, — 97%. Если этот показатель достигнут, размер общей премии составит 260 руб. за козу. Например, если родилось 100 коз и 97 выжило по итогам первого месяца, между сотрудниками распределяется 25 220 руб. (97 коз х 260 руб. за козу). Нижняя целевая планка — 75%, то есть если выживает меньше коз, сотрудники не получают премию.

Правило 3. Избегайте директивных приказов, стройте диалог и признавайте свои ошибки.
С персоналом нужно больше разговаривать, тогда Вы будете вовремя узнавать обо всех проблемах. Однако мое общение с подчиненными не ограничивается вопросом «Как идут дела?».

Разъясняйте, как устроен бизнес. Где-то раз в месяц я объясняю кому-либо из сотрудников (одному, реже сразу двум), как в целом работает наша компания, откуда берутся деньги, в том числе на заработную плату, куда мы их расходуем, как рассчитываем и распределяем премию. Часто развернутые пояснения требуются, когда сотрудник сталкивается с нетипичными для него задачами. Так, я уже почти всем рассказал, что такое НДС. Обычно использую такой пример: компания производит маленькие матрешки, затем продает их с НДС второму предприятию. Второе предприятие производит матрешки побольше, вставляет в них маленькие и продает готовый продукт третьей компании. В этом случае НДС нужно платить только с добавленной стоимости, иными словами, покупка первой матрешки происходит по цене как бы без НДС. Потом, в конце объяснения, показываю, что зерно для нашей фермы является примерно такой же первой матрешкой, которая потом вкладывается в более крупную компанию (превращается в молоко).

Обсуждение возможных вариантов решения проблем. Обычно в диалоге я пытаюсь оценить, достаточна ли квалификация сотрудника для принятия решения. Чем ближе вопрос к повседневной работе сотрудника, тем больше ему можно доверять. Здесь можно привести много примеров. Так, в тамбуре фермы была проблема с появлением конденсата. Управляющий уговорил меня сделать в тамбуре дополнительное отопление, но проблема не исчезла. Тогда я настоял на решении, предложенном проектировщиками, - снизить температуру в тамбуре. Конденсат тут же пропал.

Другой пример. Мы закупили специальные кормовые ленты, одна из сложностей внедрения которых — нарастание подстилки. Из-за этого кормовой стол меняет высоту, и нужно было придумать конструкцию в виде выступа или ступеньки для нивелирования эффекта роста подстилки. Управляющий предлагал сделать бетонную ступеньку из фонарного столба. Это действительно избавило бы от проблемы, но стоимость решения оказалась достаточно высокой, так как длина такой ступеньки превышает 600 м. Я предложил использовать металлический уголок, что, с моей точки зрения, гораздо экономичнее.

Как-то раз мы выбирали технику для закупки на ферму, в частности трактор. Управляющий склонялся к дешевому, хорошо знакомому белорусскому МТЗ. Но в этот раз я настоял на приобретении довольно специфической техники погрузчика с бортовым поворотом Bobcat. Спустя некоторое время появилась возможность бесплатно получить МТЗ, но управляющий отказался, оценив преимущества Bobcat.

Признание своей неправоты. Конечно, я не всегда оказываюсь прав. Иногда персонал сам находит эффективные решения или практика показывает, что я ошибался. Так, козы невероятно чувствительный к сквознякам, но, с другой стороны, им нужен свежий воздух. Мы с управляющим новой фермой долго обсуждали, как устроить естественную вентиляцию в летний период (у нас было превышение предельно допустимой концентрации (ПдК) по аммиаку) — сколько окон и на какое время открывать. Я настаивал, что открывать надо все, считая, что превышение ПДК по аммиаку принесет больше проблем, чем сквозняки. Однако после первой же ночи увеличение смертности молодняка показало, что управляющий был прав. Другие примеры. Я настоял на приобретении экструдера для обработки зерна, но это оборудование не использовалось, поскольку при пусконаладочных работах проскальзывал конвейер. Я предполагал, что дело в натяжении ленты, и поэтому нужно ее обрезать, чтобы усилить натяжение. А главный инженер установил еще один движок с валом (хотя я настаивал, что это нужно пробовать в последнюю очередь), после чего все пришло в норму. Во всех подобных случаях я признаю свою ошибку перед теми, кого убеждал.

Результаты
Следование трем правилам помогает создать на предприятии доверительную атмосферу, в которой сотрудникам морально комфортно, экономически целесообразно и логически понятно, почему стоит говорить о проблеме с начальством. Могу привести такой пример, доказывающий эффективность моего подхода. Из двух наших ферм только на новой есть система премирования за выживаемость маленьких коз. Показатель выживаемости на старой ферме около 60%, а на новой — около 95%. дело в том, что люди заинтересованы делать свою работу хорошо и решать проблемы своевременно, пока они не привели к серьезным последствиям. Например, если управляющий видит, что я неправильно определил расположение калиток в подъемно-секционных воротах, он скажет мне об этом сейчас (хотя летом это не столь важно), а не будет ждать зимы, когда проблема станет очевидной и серьезной. Кроме того, в доверительной атмосфере персонал становится более отзывчивым и инициативным.